Ideaalimailmassa muutokset onnistuvat, kunhan ne on ensin hyvin suunniteltu ja sitten toteutettu suunnitelman mukaisesti. Todellisuus on useimmiten toinen. Muutostilanteissa eri työntekijäryhmillä on erilaisia näkökulmia muutokseen. Näkökulmien erilaisuus asettaa melkoisia haasteita muutoksen onnistumiselle ja muutosta toteuttaville esimiehille. Miksi sitten muutos nähdään ja tulkitaan niin eri tavalla organisaation eri tasoilla tai toiminnoissa? Organisaatioissa tapahtuvia muutoksia ja muutosviestintää on tutkittu paljon. Tutkimusten myötä on saatu lisää ymmärrystä siitä, miksi muutokset koetaan niin haasteellisiksi organisaatioissa ja millaisia näkökulmia kannattaa ottaa huomioon muutoksia suunniteltaessa ja toteutettaessa? Sekin on jo tullut selväksi, että muutos on enemmänkin pysyvä olotila kuin alkava ja jossain vaiheessa päättyvä prosessi.
Muutosmyllerryksen keskellä voidaan hairahtua ajattelemaan, että organisaation johto, esimiehet ja työntekijät näkevät organisaationsa samalla tavalla, mutta näin ei kuitenkaan useimmiten ole. Näkemyserot voivat vain olla suurempia tai pienempiä, ja mitä kauempana tulkinnat ovat toisistaan, sitä vaikeampaa on muutoksen läpivienti. Henkilöstö ehtii muodostaa asenteensa muutosta kohtaan muutoksen levitessä organisaatiossa. Usein asenne on kuitenkin aivan erilainen, kuin johto tai esimiehet ovat odottaneet.
Erilaiset mahdollisuudet ymmärtää muutosta vaikuttavat
Organisaation eri näkökulmista tarkasteltuna muutos näyttäytyy eri henkilöstöryhmille hyvinkin erilaisena. Muutoksissa näkökulmien ristiriitaisuus johtuu osaltaan muutoksen kohteena olevien henkilöstöryhmien työkokemusten ja näkemysten erilaisuudesta sekä erilaisista muutoksen johtamiseen liittyvien näkökulmien runsaudesta.
Aina ei tulla ajatelleeksi sitä tosiasiaa, että organisaation eri ryhmillä on erilaiset mahdollisuudet ymmärtää muutosta ja sitoutua siihen organisaation kokonaisuudessa, koska työtehtävät tai asema organisaatiossa eroavat toisistaan huomattavastikin. Kaikilla ei ole tasavertaista mahdollisuutta tietää, kiinnostua, kokeilla ja toteuttaa muutoksen eri vaiheita omassa arjessaan, vaikka ideaalitilanteessa näin pitäisi olla.
Johtajille muutos on usein odotettu, asteittainen ja kehittyvä ja sen odotetaan ratkaisevan ongelmia - sitä vartenhan muutosta tehdään. Muutos saattaa sahata edestakaisin, mutta päätöksenteko on silti tietoista. Työntekijöille muutos puolestaan tulee usein ikään kuin ennalta määrättynä ja se vaikuttaa odottamattomalta, yhtäkkiseltä, dramaattiselta, nopealta ja luo häiritsevänä ongelmia. Jälleen kerran - tämänkin kuilun kaventamiseen tarvitaan yhteistä ymmärrystä luovaa, avointa vuorovaikutusta. Organisaation johto ei voi toteuttaa muutosta yksistään, omista lähtökohdistaan. Todellisuus iskee rajusti jossain vaiheessa, jos henkilöstö on ohitettu ja samalla odotettu muutokseen sitoutumista ja mukautumista.
Muutoksen etenemisvauhtia tai suunnitellun viestinnän vaikuttavuutta ei kannata yliarvioida
Muutosta valmistellut johto tai projektiryhmä käy muutoksen vaiheita suunnittelun aikana läpi toistuvasti ja heistä saattaa alkaa jossain vaiheessa tuntua siltä, että muutos on jo toteutunut. Henkilöstö puolestaan näkee tehdyt päätökset usein vasta toteutusvaiheen alkaessa, eikä ole vielä ehtinyt sulatella niitä lainkaan. Siinä kohtaa, kun johto alkaa jo kyllästyä muutospuheen toistamiseen, osa vasta kuulee asiasta ensimmäistä kertaa. Johdon ja henkilöstön välimaastossa työskenteleville esimiehille tämä asettaa omat haasteensa.
Muutoksen viestintäkin koetaan usein eri henkilöstöryhmissä eri tavalla. Tutkimustulokset sen kertovat, että yksisuuntainen tiedottaminen ei enää riitä, vaan tarvitaan aitoa vuorovaikutusta luottamuksellisessa ilmapiirissä. Sen lisäksi tulee tunnistaa ja huomioida piiloisissa kulttuurirakenteissa tapahtuvat muutokset ja huomioida nekin muutoksessa viestittäessä.
Malttia, kärsivällisyyttä, yhteistä ymmärrystä luovaa dialogia siis tarvitaan ja aimo annos epävarmuuden sietämiskykyä, joustavuutta, soveltamista ja ennakointia - eli resilienssiä.
Teksti: Jaana Raukola, kirjoittaja on kymmenisen vuotta esimiestyössä marinoitunut, vuorovaikutuksen voimaan uskova ikuinen idealisti ja JYMY-projektin projektipäällikkö Tredussa
Kuva: Cartoonresource - Fotolia
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti