Organisaatiokulttuuri - helposti aistittavissa, mutta vaikeasti määriteltävissä

Asenteissa ja tavoissa lymyävä organisaatiokulttuuri ratkaisee muutoksen onnistumisen. JYMY-projektin Tredu-Gradia alueverkoston kehittäjäesimiehet pohtivat tapaamisessaan organisaatiokulttuurin merkitystä muutosten keskellä.

Organisaatiokulttuuri kertoo ihmisten tavan toimia, tuntea ja ajatella organisaatiossa. Haluttua strategiaa tai organisaatiokulttuuria ei voi vain siirtää yhden suuntaisesti johdosta alas, vaan kaikessa on kyse vuorovaikutuksesta, henkilöstön osallistumisesta ja sitoutumisesta.

Kulttuurin muuttaminen vaatii olemassa olevan kulttuurin tiedostamista. Ensin pitää oivaltaa, mitä kannattaa nykyisessä kulttuurissa vahvistaa ja säilyttää. Jos nykyinen kulttuuri ei tue tavoitteita, täytyy sitä muuttaa, mutta pitää tutkia, miten valmis nykyinen kulttuuri on muutokselle. Muutosvalmius vaikuttaa siihen, miten muutosprosessi toteutetaan. Mitkä seikat kulttuurissa mahdollisesti estävät muutoksen, (esim. rakenteet, prosessit, asenteet tai jokapäiväiset tavat)? Kannattaa myös ottaa selvää, missä kulttuuri toteutuu ja miten sitä ylläpidetään.

Miten organisaatiokulttuuria on määritelty?

Organisaatiokulttuuria voidaan määritellä eri tavoin. Tunnetuin määritelmä lienee Edgar Scheinin ”jäävuorimalli”, jonka mukaan ”organisaatiokulttuuri on syvä, laaja ja monimutkainen. Se sisältää kaikki todellisuuden ja ihmisen toiminnan puolet. Se vaikuttaa siihen, miten ajattelet ja tunnet ja toimit. Se tuo merkitystä ja ennustettavuutta päivittäiseen elämääsi. Älä siis ota sitä kevyesti äläkä ajattele hätäisesti sen muuttamista.”

Schein jakaa organisaatiokulttuurin kolmeen tasoon: näkyvään, välittömästi pinnan alla olevaan ja näkymättömään tasoon. Ensimmäinen taso on artefaktitaso, eli näkyvä taso. Siihen kuuluvat tekniikka, rakennukset, tunnukset, toimintatavat, järjestelmät, organisaatiokaaviot, rakenteet, eli se mitä voi nähdä, kuulla ja tuntea. Toinen taso on pinnanalainen taso, joka pitää sisällään arvot, valinnat, organisaation yhtenäisyyden, epävirallisen organisaation, vallitsevat käsitykset, puskaradion ja klikit. Kolmas taso on tiedostamaton taso. Tämä osa on kulttuurin pohjimmainen osa, johon kuuluvat erilaiset perusoletukset, ihmisten vuorovaikutussuhteiden luonne, näkemykset todellisuudesta, ajasta, paikasta ja yrityksen suhteesta ympäristöön.

Organisaatiokulttuuria on kuvattu myös alitajunnaksi ja uskomusjärjestelmiksi, jotka heijastuvat ihmisten väliseen vuorovaikutukseen ja identiteettiin. Sitä voidaan pitää organisaation palveluksessa olevien ihmisten tyypillisenä ajattelu- ja toimintamalleina, jotka näyttäytyvät niinä toimintoina ja tuotteina, joita organisaatio tekee. Organisaatiokulttuurin ydin on piilossa oleva syvärakenne, joka pitää sisällään koko yhteisön symbolisen kentän, joka jäsentyy uskomuksiksi ja myyteiksi, jonka varaan organisaatiokulttuurin ajattelutavat rakentuvat. Yhdessä organisaatiossa saattaa olla vahvan ja dominoivan kulttuurin lisäksi useita alakulttuureja.

Halutun kulttuurinmuutoksen ”istuttamistapoja”

Johtajien ja esimiesten esimerkki ja toimintatavat ovat avainasemassa organisaatiokulttuurin muutospyrkimyksissä. Alla muutama organisaatiokulttuurin muuttamiseksi esitetty istuttamistapa:

• Mihin johtajat kiinnittävät huomiota,? Mitä he arvioivat ja kontrolloivat? Johtajien ja esimiesten esimerkki kiinnittää huomiota niihin asioihin, joihin he uskovat ja mistä he välittävät. Huomiota on kiinnitettävä järjestelmällisesti näihin seikkoihin.
• Miten johtaja tai esimies reagoi kriittisiin tapauksiin ja organisaation kriiseihin? Johtajien reaktiot ja toiminta kriisien sattuessa, luovat uusia normeja, arvoja ja työskentelytapoja.
• Tietoinen roolimallien rakentaminen, opettaminen ja ohjaus. Tässä mekanismissa tärkeää on omalla esimerkillä johtaminen ja kulttuurin istuttaminen.
• Palkitsemisen ja statuksen kohdentamisen kriteerien näkyväksi tekeminen. Tarkoituksena on opettaa organisaation arvostamat asiat oman kokemuksen kautta. 

Teksti: Jaana Raukola, kirjoittaja on kymmenisen vuotta esimiestyössä marinoitunut, vuorovaikutuksen voimaan uskova ikuinen idealisti ja JYMY-projektin projektipäällikkö Tredussa
Slidet: Aiesec ja Jaana Raukola