JYMYn kopit ja opit

Vajaan kahden vuoden Tredu-Gradia -verkoston yhteinen JYMY-matka on nyt käyty. 

Viimeisen tapaamisemme lopuksi halusimme tietysti kuulla päällimmäisiä ajatuksia siitä, miten mukana olleet kehittäjäesimiehet olivat yhteisen matkansa kokeneet. Palaute- ja reflektointikeskustelussa osallistujat sanoivat saaneensa:

• sanoja ja termejä omalle tekemiselle 
• uusia oivalluksia, mutta paljon myös vahvistusta olemassa olevalle toiminnalle
• uusia tapoja fasilitoida erilaisia tilanteita entistä osallistavimmiksi ja dialogisimmiksi
• uusia eväitä reflektoida omaa tekemistä ja näin tehdä siitä entistä tietoisempaa ja tavoitteellisempaa
• vertaistukea ja ymmärrystä samojen haasteiden äärellä olevilta kollegoilta
• mahdollisuutta irrottautua päivittäisten työtehtävien ääreltä; aikaa ja mahdollisuutta ajatella  

Koko verkostolle tehdyn vaikuttavuuskyselyn tulokset näyttävät myös olevan hyvin linjassa meidänkin JYMY-teemoihin ja oppeihin. Kyselyn perusteella hankkeen aikana eniten ovat kehittyneet 

• osallistava ja innostavat johtamistapa
• muutosten johtaminen ja muutosviestintä
• vuorovaikutteinen johtamistapa sekä
• hyvinvoinnin johtaminen

Vastaajat arvioivat näiden olevan myös tulevaisuudessa tärkeimpiä johtamisosaamisen kehittämiskohteita. Olemme siis Tredu-Gradia -verkostossa olleet todellakin oikeiden asioiden äärellä!

Lopuksi taisimme kaikki (siis muutkin kuin me projektipäälliköt 😊) olla sitä mieltä, että  olisi ollut niin antoisaa vielä jatkaa JYMYä. Onneksi johtamisosaamisen ja mm. tiimitoiminnan kehittämisen teemat ovat kuitenkin vahvasti esillä molemmissa organisaatioissa. JYMY-kehittäjäesimiesten osaamiselle ja jaetulle asiantuntijuudelle on näin varmasti tarvetta ja tilausta jatkossakin.

Ihan loppuun vielä muistutus siitä, että vain muutos on pysyvää sekä materiaalivinkki: Sitomon Muutosjohtamisen käsikirja - Monologista dialogiksi -oppaan voi ladata täältä (edellyttää rekisteröitymistä): https://sitomo.fi/opas-muutosjohtajan-kasikirja-monologista-dialogiksi/

Johtajuus ja johtaminen

Johtajuutta ja johtamista on tutkittu paljon ja siitä on esitetty monta teoriaa ja jaottelua. Perinteisen jaon: asioiden johtamisen (management) ja ihmisten johtamisen (leadership), rinnalle on noussut ajatuksia siitä, että kaikki johtaminen on lopulta ihmisten johtamista, sillä ilman ihmisiä organisaatioissa ei tapahdu mitään. 

Johtamista ja johtajuutta ei voikaan erottaa toisistaan vaan ne ovat läsnä jokaisen esimiehen tehtävissä. Johtajuutta voi esiintyä sielläkin, missä varsinaista johtajan mandaattia ei ole. Johtaminen voidaan nähdä myös kapeasti vain johtamistekojen tekemisenä.

Johtajuutta voidaan tarkastella monesta eri näkökulmasta. Vaikkapa ihmisiin vaikuttamisena, eli  prosessina, jolla vaikutetaan muihin niin, että he ymmärtävät ja jakavat käsitykset siitä, miten tavoitteiden saavuttamiseksi tulee toimia. Sitä voidaan tarkastella myös sosiaalisena prosessina sekä  johtajan ja johdettavan välisenä vuorovaikutuksena, jolloin ratkaisevaa on se, mitä suhteissa tapahtuu sekä myös merkityksen rakentamisena. Johtajuuden voidaan nähdä toteutuvan suhteessa ympäristöönsä, tilanteisiin ja suhteisiin.

Nykyisessä ajattelussa autoritäärisestä ja hierarkkisesta johtamiskulttuurista ollaan siirrytty ja siirtymässä verkostomaiseen johtajuuskulttuuriin, jossa jokainen voi osoittaa johtajuutta omassa työroolissaan. Tämä vaatii luottamusta ja avointa vuorovaikutusta. Esimiehen tehtävänä on luoda vuorovaikutusta ja yhteistä ymmärrystä edistävää ilmapiiriä, jossa voidaan yhdessä oppia ja auttaa ihmisiä onnistumaan työssään. Puhutaan valmentavasta ja jaetusta johtajuudesta sekä itse- ja yhdessäohjautumisesta.

Näitä johtajuuteen, johtamiseen, valmentavaan sekä jaettuun johtajuuteen liittyviä teemoja ovat Tredun ja Gradian kehittäjäesimiehet pohtineet ja reflektoineet yhdessä JYMY:n yhteisellä matkalla. Valmennusten aikana on kokeiltu käytännössä lukuisia eri menetelmiä luoda vuorovaikutusta edistävää ilmapiiriä työyhteisöön. Samalla kukin on voinut tutkiskella omia  näkemyksiään  ja kehittää omaa johtajuuttaan.

Lähde: E. Hyyryläinen, A. Hyyryläinen, A. Mäki

Teksti: Jaana Raukola, kirjoittaja on kymmenisen vuotta esimiestyössä marinoitunut, vuorovaikutuksen voimaan uskova ikuinen idealisti ja JYMY-projektin projektipäällikkö Tredussa

Dialogin ehdot

Kuuntelemalla ja pyrkimällä ymmärtämään toisten näkemyksiä, on mahdollista antautua prosessille, jossa itsekin kehittyy. Dialogiset keskustelutaidot ovat oppivan organisaation ja esimiestyön perustaitoja.

Keskustelussa, jossa osallistujien vuorovaikutus ja ajatusten ilmaiseminen on rajoitettua, ei saada kaikkia asian ratkaisemisen kannalta tärkeitä näkökulmia esiin. On tärkeää, etteivät osallistujat keskustelussa aja vain omia intressejään, vaan pyrkivät aitoon yhteiseen ymmärrykseen,  jossa kaikki asiaan liittyvät näkökulmat voivat tulla esille ja sen kautta syntyneen yhteisen ymmärryksen avulla on  mahdollista ratkoa ongelmia.

Dialogisen keskustelun ehtoja:

1. Osallistujat ovat dialogitilanteessa tasa-arvoisia, jokaisella on yhtäläinen ihmisarvo ja jokaisen näkökulma on yhtä arvokas. Dialogissa muun elämän valta-asemat tulisi siirtää syrjään. Dialogisessa keskustelussa esimies on tasavertainen keskustelija, ei keskustelun ”puheenjohtaja”.
2. Dialogi rakentuu toisten näkökulmien aktiiviselle ja myötäelävälle kuuntelulle.  Dialoginen kuuntelu on omien näkökulmien uudelleen arviointia sen kuuntelemisen pohjalta, mitä henkilö haluaa sanoa. Jos dialoginen kuulija ei ymmärrä, hän pyrkii kysymysten avulla tarkentamaan ymmärrystään. Tavoitteena on ennen kaikkea ymmärryksen kasvattaminen siitä, miten toiset osapuolet näkevät ja kokevat asian, mitä voisimme heiltä oppia ja ovatko näkökantamme sovitettavissa yhteen. Dialogi ei kuitenkaan tavoittele lähtökohtaisesti yhteisymmärrystä.
3. Dialogin osallistujien tulee olla valmiita omien taustaoletustensa tarkasteluun ja kyseenalaistamiseen.  Ihminen tarkastelee maailmaa aina joidenkin ”silmälasien” läpi: havainnot ovat väistämättä ainakin osittain havaitsijan itsensä tuottamia, ja ne sisältävät oletuksia asioiden välisistä syy-yhteyksistä, itselle tai muille arvokkaista asioista  tai oikeasta ja väärästä. Dialogi on menetelmä omien taustaoletusten ja luokittelujen tutkimiseen. Dialogin avulla voimme keskustella – tuoda omat ja muiden oletukset esiin – vaikka omat taustaoletuksemme poikkeaisivat toisten osallistujien taustaoletuksista.
4. Dialogi edellyttää keskinäistä luottamusta. Osallistujan täytyy voida luottaa siihen, että toiset voivat antaa hänelle jotain arvokasta ja että hän voi luottaa toiseen ihmisenä. Luottaessaan siihen, että toisten näkökulmat ovat arvokkaita, ihminen kuuntelee toisia tarkasti. Jos luottamus puuttuu, ei ole syytä kuunnella. Ainoastaan silloin, kun toisiin voi luottaa ihmisinä, heille haluaa avata myös omia näkemyksiään. Jos toinen näistä luottamuksen ulottuvuuksista puuttuu, vuorovaikutuksen määrä ja laatu jäävät vähäiseksi. Keskustelu voi muuttua dialogiksi vain, jos osallistujat ovat valmiita sekä ilmaisemaan näkemyksensä avoimesti että altistamaan oman ajattelunsa toisten keskustelijoiden vaikutukselle.

Linkkivinkkejä ja menetelmiä:

http://www3.hamk.fi/dialogi/diale/menetelmat/
https://www.sitra.fi/eratauko/
https://www.sitra.fi/artikkelit/mika-tekee-dialogin-dialogisen-vuorovaikutuksen-tunnuspiirteet-ja-edellytykset/
https://media.sitra.fi/2018/11/05153651/eratauko-kouluttajan-opas.pdf

Teksti: Jaana Raukola, kirjoittaja on kymmenisen vuotta esimiestyössä marinoitunut, vuorovaikutuksen voimaan uskova ikuinen idealisti ja JYMY-projektin projektipäällikkö Tredussa

Luonteenvahvuudet

Luonteenvahvuudet ovat ominaisuuksia, jotka tuntuvat omalta itseltä ja jotka näkyvät tunteissa, ajatuksissa ja toiminnassa. Ydinvahvuudet ovat oleellinen osa jokaisen persoonaa, yksilöllinen tapa ajatella ja toimia. Ne tulevat esiin monenlaisissa tilanteissa, niitä on helppo käyttää ja niiden käyttäminen antaa energiaa. Ne tuovat parhaat piirteemme esiin.

Esimiehen on hyvä tunnistaa omia ydinvahvuuksiaan, koska ne vaikuttavat siihen, miten käyttäydymme, mitä arvostamme, millaisia kysymyksiä asetamme, mihin kiinnitämme huomiomme ja millaisia tunteita tunnemme.

Ydinvahvuudet pohjaavat hyveisiin:

Inhimillisyyden hyve käsittää vahvuuksia, jotka liittyvät sekä kahdenkeskisiin, että laajempiin ihmissuhteisiin (toisista huolehtiminen ja ystävystyminen):rakkaus, ystävällisyys ja sosiaalinen älykkyys).

Oikeudenmukaisuuden hyve näkyy myös ihmissuhteisiin liittyvinä taitoina, enemmän vielä yksilön ja yhteisön välisessä suhteessa: ryhmätyötaidot, reiluus ja johtajuus.

Kohtuullisuuden hyve on suojautumista ylettömyyttä, kuten vihaa, ylimielisyyttä, lyhytaikaista mielihyvää ja muita äärimmäisiä tunteita vastaan. Kohtuullisuuden hyve hillitsee toimintaamme: anteksiantavaisuus, vaatimattomuus, harkitsevuus ja itsesäätely.

Henkisyyden hyve sisältää vahvuuksia, jotka korostavat yhteyttä laajempaan, ihmisyyden ylittävään maailmankaikkeuteen: kauneuden ja erinomaisuuden arvostus, kiitollisuus, toiveikkuus, huumorintaju ja hengellisyys.

Luonteenvahvuudet:

• Luovuus
• Uteliaisuus
• Arviointikyky
• Oppimisen ilo
• Näkökulmanottokyky
• Rohkeus
• Sinnikkyys
• Rehellisyys
• Innostus
• Rakkaus
• Ystävällisyys
• Sosiaalinen älykkyys
• Ryhmätyötaidot
• Reiluus
• Johtajuus
• Anteeksiantavuus
• Vaatimattomuus
• Harkitsevuus
• Itsesäätely
• Kauneuden ja erinomaisuuden arvostus
• Kiitollisuus
• Toiveikkuus
• Huumorintaju
• Hengellisyys
• Lisäksi sisukkuus ja myötätunto

Lähde: Riikka Michelsson, Luonteenvahvuudet: Peterson ja Seligmanin mukaan (2004)
Tee testi: https://www.viacharacter.org/   (valitse kieleksi suomi)

Teksti: Jaana Raukola, kirjoittaja on kymmenisen vuotta esimiestyössä marinoitunut, vuorovaikutuksen voimaan uskova ikuinen idealisti ja JYMY-projektin projektipäällikkö Tredussa

Ihmisen psykologiset perustarpeet ja merkityksellisyyden kokemus

Esimiestyössä on hyvä tiedostaa ihmisen psykologiset perustarpeet, jotka vaikuttavat myös työyhteisössä. Psykologisten perustarpeiden täyttymisellä ja työn merkityksellisyyden kokemuksella on positiivisia vaikutuksia yksilö- ja organisaatiotasolla. Niillä on vaikutuksia mm. työtyytyväisyyteen ja työpaikkaan sitoutumiseen ja tuloksellisuuteen.

Psykologisten perustarpeiden täyttymistä ja työnmerkityksellisyyden kokemusta voidaan johtaa varmistamalla, että työntekijä voi riittävästi vaikuttaa työhönsä, hyödyntää osaamistaan, tuntea kuuluvansa yhteisöön ja voivansa tehdä hyvää myös muille.
Ihmiselämän psykologiset perustarpeet voi tiivistää neljään:

1. Omaehtoisuus tarkoittaa kokemusta siitä, että on vapaa päättämään tekemisistään eli on oman itsensä herra. Edellytyksenä on valinnan- ja toiminnanvapaus, pakotettu ja tiukasti kontrolloitu tekeminen on sen vastakohta.
2. Kyvykkyys on kokemusta siitä, että osaa hommansa ja saa asioita aikaan. Työyhteisössä kyvykkääksi itsensä kokeva suoriutuu yleensä tehtävistä menestyksekkäämmin.
3. Yhteenkuuluvuus syntyy siitä, että kokee että ympärillä on ihmisiä, joista välittää ja jotka välittävät minusta. Se on yhteyttä toiseen ihmiseen. Kun ihminen kokee olevansa osa kannustavaa, lämminhenkistä, turvallista ja arvostavaa yhteisöä, hän on parhaimmillaan myös työntekijänä.
4. Hyväntekeminen tarkoittaa kokemusta siitä, että omalla toiminnallani on myönteinen vaikutus muiden ihmisten elämään. Sen mukaan ihminen voi hyvin, kun kokee pystyvänsä tekemään hyviä asioita toisille ihmisille.

Lähde:
Deci & Ryan, (itseohjautuvuusteoria), Martela (benevolenssi),
Martela, Ryan & Steger, 2017.

Työn merkityksellisyyden kokemus

Työn merkityksellisyyden kokemukseen vaikuttavat mm. ihmisen yhteys omaan itseensä (autenttisuus / sitoutuneisuus) sekä yhteys muihin (yhteenkuuluvuus, jaetut arvot). Merkityksellisyyden kokemukseen vaikuttaa myös oma havaittu vaikutus muihin ja kokemus kuulumisesta johonkin suurempaan, oma autonomia ja kompetenssi.Ihmisellä on tarve toimijuuteen sekä yhteyteen.

Työn merkityksellisyyden kokemuksen lähteitä:

Yksilötasolla: motivaatio, arvot, uskomukset
Sosiaalisella tasolla: työkaverit, työtiimit, johtajat, työn ulkopuoliset sidosryhmät, perhe
Työympäristön ja työ sisällön tasolla: työtehtävät, organisaation tavoitteet, taloustilanne
Hengellisyyden (spiritualiteetin) tasolla: oman kutsumuksen toteuttaminen


Lähteet:
Rosso ym., 2010; Viita, 2017
Rosso, Dekas & Wrzesniewski, 2010
Martela, Ryan & Steger, 2017

Teksti: Jaana Raukola, kirjoittaja on kymmenisen vuotta esimiestyössä marinoitunut, vuorovaikutuksen voimaan uskova ikuinen idealisti ja JYMY-projektin projektipäällikkö Tredussa