JYMY-projektin kehittäjäesimiehet jakavat johtamisoivalluksiaan aktiivisesti

JYMY-projektin Tredu-Gradia alueverkoston kehittäjäesimiehet ovat syksyn ja kevään aikana jakaneet johtamisvalmennuksessa saamiaan oivalluksia omissa organisaatioissaan aktiivisesti. Positiiviset palautteet rohkaisevat jatkamaan dialogisen johtamiskulttuurin edistämistä.

JYMY-projektissa on pureuduttu johtajuuden moniin näkökulmiin kehittäjäesimiesten johtamisvalmennuksessa. Kehittäjäesimiehet ovat aktiivisesti toteuttaneet saatuja oppeja arjen kohtaamisissa. Tredu-Gradia -alueverkostotapaamisten lisäksi kehittäjäesimiehet ovat kokeilleet muun muassa dialogisia keskustelumenetelmiä sekä tarinankerrontaan liittyviä malleja omien kollegoidensa ja henkilöstöjensä kanssa omissa organisaatioissaan.

JYMYn kehittäjäesimiehet jakoivat osaamistaan Tredun esimieskahviloissa

Kevään aikana Tredun esimiehet ovat kokoontuneet kolme kertaa järjestettyihin esimieskahviloihin pohtimaan, miten strategiset painopisteet toteutuisivat arjessa ja miten päivittäistä toimintakulttuuria voitaisiin muuttaa asetettujen tavoitteiden vaatimalla tavalla?

Esimieskahvilat ovat osa laajempaa Tredun johtamisen kehittämisohjelmaa ja ne toimivat esimiesten vertaisoppimisen ja kokemusten jakamisen foorumina.JYMYn kehittäjäesimiehet ovat olleet mukana suunnittelemassa ohjelmaa. Tämän kevään esimieskahviloiden teemana on ollut dialogisuus, lähiesimiestyön vahvistaminen muutosten keskellä sekä Tredun uuden strategian toteutuminen arjen työssä.

Tredun koulutusjohtajat Ari Mäkitalo ja Regina Blom
kokeilivat muutostarinamallia jymyläisten ohjaamana.

Esimieskahviloiden fasilitaattoreina toimivat JYMYn kehittäjäesimiehet Vesa Helminen, Sami Huntus, Petri Murtovaara ja Hilkka Pöyliö vertaisoppimisen hengessä. Luennointi ja yksisuuntainen tiedottaminen jätettiin vähemmälle ja yhteistä ymmärrystä luotiin tasavertaisen dialogin, aidon kuuntelemisen ja merkityksellisten keskustelujen avulla - arjen näkökulmaa painottaen.

-    Onhan se aina haastavaa asettua kollegoidensa eteen jakamaan johtamisoivalluksiaan, mutta näissä esimieskahviloissa on huomannut sen, että kaikilla meillä on arjessa samansuuntaisia haasteita. Reformijargonin sijaan meidän kannattaa esimiehinä asettua samaan rinkiin henkilöstön kanssa ja herkällä korvalla kuunnella ja luoda yhdessä ymmärrystä siitä, miten muutosten keskellä päästään eteenpäin. Muutoksessa tarvitaan meidän kaikkien asiantuntemusta, toteavat Vesa, Sami, Petri ja Hilkka yhdestä suusta.

Alla olevaa Johtoboosterista saatua Filosofian akatemian laatimaa tarinamallia kokeiltiin muutostarinan kerronnassa Tredun esimieskahvilassa 17.4.2019.

 

Teksti: Jaana Raukola, kirjoittaja on kymmenisen vuotta esimiestyössä marinoitunut, vuorovaikutuksen voimaan uskova ikuinen idealisti ja JYMY-projektin projektipäällikkö Tredussa

Johtoboosterista oivalluksia JYMYläisten esimiestyöhön

Johtoboosterin tauolla Petri Murtovaara, Sami Huntus ja
Vesa Helminen Tredusta pohtivat mm.
tutkijatohtori Antti Maunun esittämiä ajatuksia
transaktionaalisen ja transformatiivisen
johtajuuden eroista, plussista sekä miinuksista.

JYMYn Tredu-Gradia alueverkoston kehittäjäesimiehistä osa osallistui 9.-10.4. Finlandia-talossa järjestettyyn ammatillisen koulutuksen "Johtoboosteriin".

Johtoboosterin antia kiiteltiin vuolaasti.Tilaisuus oli suunnattu ammatillisen koulutuksen johtajille, lähiesimiehille ja yrityksissä toimiville johtajille ja esimiehille. Tapahtuman tarkoituksena oli työstää pedagogista johtamista ammatillisessa koulutuksessa. 
Kotiintuomisiksi saatuja seminaariaineistoja ammatillisen koulutuksen ja pedagogisen hyvinvoinnin johtamisesta, itseohjautuvuudesta, kompleksisesta maailmasta, sekä johtajuustutkimuksen tuottamista tuloksista, on ehditty jo jakamaan omissa organisaatioissakin.

Johtoboosterissa ei ainoastaan kuunneltu luentoja, vaan työskenneltiin aktiivisesti tiimiboostereissa. Tiimien tuottamia tuloksia kirjattiin sähköiselle alustalle reaaliaikaisesti ja päivän päätteeksi aktiivisin ja oivaltavin heittäytyjätiimi palkittiin. Tredun JYMYn kehittäjäesimies Petri Murtovaara onnistui nappaamaan eri puolelta Suomea kootun tiiminsä kanssa voittopalkinnon.

Riitta Saarinen ja Merja Salminen Gradiasta
kehuivat Johtoboosterin antia erinomaiseksi ja kertoivat
hyödyntävänsä sitä  jatkossa
"JYMY" ja  "Parasta johtamista" -projekteissa.

Teksti: Jaana Raukola, kirjoittaja on kymmenisen vuotta esimiestyössä marinoitunut, vuorovaikutuksen voimaan uskova ikuinen idealisti ja JYMY-projektin projektipäällikkö Tredussa
Kuva: Jaana Raukola

Tekniikoita merkityksellisten keskustelujen käymiseen

Muutosjohtamisen työkalupakkiin kuuntelemisen taitoa ja dialogisuutta

Muutamassa aiemmassa postauksessa olemme kollegani Jaana Raukolan kanssa viitanneet Jamkin opekorkean toteuttamaan Esimies muutostarinan rakentajana -valmennukseen johon olemme JYMY-porukalla osallistuneet. Valmennuksessa olemme saaneet oppia ja harjoitusta erityisesti dialogin ja merkityksellisten keskustelujen voimasta. Ja kuten olemme kertoneetkin, näitä oppeja olemme jo ahkerasti testanneet käytännössä, omissa työyhteisöissämme. Tässä tekstissä jaamme saamiamme oppeja myös tämän blogin lukijoille!


Dialogisuuden yleisenä ohjenuorana on 5K-lista:

1. Keskity (ole läsnä)
2. Kunnioita
3. Kuuntele
4. Kysy (tiedustele uraauurtavasti)
5. Kannusta (huomaa hyvä) 

Coaching-kolmio

Osallistujat jaetaan kolmen hengen pienryhmiin. Jokaisessa ryhmässä on kolme roolia: kuuntelija/kyselijä, kertoja ja havainnoija. Kaikki osallistujat ovat vuorollaan jokaisessa roolissa, kesto on esimerkiksi 15 min. jonka jälkeen vaihdetaan roolia. Kuuntelija ja kertoja asettuvat niin, että heillä on toisiinsa luonteva katsekontakti, havainnoija asettuu sivuun eikä ole suorassa katsekontaktissa kumpaankaan. Tilan on hyvä olla niin väljä, etteivät mahdolliset useammat ryhmät häiritse toistensa keskusteluja.

Kaikille annetaan sama kysymys keskusteltavaksi, meillä harjoituksessa se oli "mikä sinulle on tärkeää työssäsi juuri nyt?". Kertoja puhuu keskeytyksettä, ja vasta kun hän lopettaa, kuuntelija tekee kannustavia, kertomukseen liittyviä kysymyksiä. Kysymykset ovat siis tyyliä: haluatko kertoa tarkemmin.., mitä muuta tärkeää.., mainitsit xx-asian mistä luulet sen johtuvan, miten luulet kertomasi xx-asian vaikuttavan.. Ja jos tuntuu, että kysymykset ehtyvät, voi aina kysyä "mitä muuta minun pitäisi sinulta kysyä?". Kuuntelija/kyselijä ei siis varsinaisesti ota kantaa kerrottuihin asioihin tai lähde ratkaisemaan niitä, vaan auttaa kertojaa avaamaan omia ajatuksiaan. Havainnoija ei osallistu keskusteluun lainkaan, vaan kirjaa itselleen hyviä kysymystekniikoita sekä myös tärkeitä asia-asioita, joita keskustelussa tulee esille. Havannoijan huomiot esille nousseista asioista ovat yleensä arvokasta syötettä ja tietoa esimiehille ja johtajille.

Omassa harjoituksessamme 15 minuutin roolitus oli varsin sopiva ja ainakin omalla kohdallani oli hienoa ja vähän yllättävääkin huomata, miten jo noinkin lyhyessä ajassa oli mahdollista käydä ikäänkuin pika-kehityskeskustelu. Omassa kuuntelijan roolissani eniten haastetta aiheutti ohje olla kommentoimatta itse asiaa tai olla esittämättä siihen omia ratkaisuehdotuksia 😅 Testasin mentelmää myös oman tiimini, Gradian hanke- ja kehittämispalvelujen, kokouksessa. Osallistujien kokemus ja palaute tilanteesta oli kannustavaa tyyliin; tällaiset keskustelut ovat kaikkein tärkeintä, näitä pitäisi jatkaa ja tästä tuli hyvä mieli. Menetelmä sopii varmasti hyvin myös esimerkiksi ryhmäkehityskeskusteluun. Tällä 15 minuutin roolituksella menetelmän kesto on yhteensä noin tunti, sisältäen alkuohjeistuksen ja yhteenvetoa lopussa.

Coaching-kolmio

Dialogia "vuorolappujen" avulla

Toinen harjoittelemamme dialogimenetelmä perustui jokaiselle osallistujalle annettaviin lappuihin tai kortteihin, näitä voi olla esimerkiksi viisi/hlö. Keskustelu käydään pienryhmässä, jossa voi olla kolmesta neljään osallistujaa. 

Kaikilla on taas sama keskusteluteema, jonka fasilitaattori antaa. Ajankohtainen aihe voisi olla vaikkapa "miten sinä ymmärrät osaamisperusteisuuden ja sen johtamisen?" Ideana on, että puheenvuoron saa vain laittamalla lapun pöydälle. Tässäkin menetelmässä vain yksi puhuu kerrallaan ja muut kuuntelevat keskeyttämättä. Ideana ja tavoitteena tietysti on, ettei tilanne muodostu yksittäisistä monologeista, vaan seuraava puhuja/puheenvuoron ottaja liittyy edelliseen puheenvuoroon. Puheenvuoro tulisikin ottaa siksi, että itsellä on jatkoajatus, kommentti ja/tai kysymys juuri edelliseen tai edellisiin puheenvuoroihin liittyen. Menetelmän kesto riippuu puheevuorojen (lappujen) määrästä/osallistuja sekä tietysti puheenvuorojen pituudesta. Lähtökohtaisesti tämä mentelmä on kuitenkin ajallisesti tiivimpi kuin yo. coaching-kolmio.Myös tämän menetelmän koetaan pitävän keskustelua tiivisti "oikeassa asiassa" ja kuulluksi tulemisen tunne on ollut vahvempi kuin tavallisessa, vapaassa keskustelutilanteessa. 

Normaalissa keskutelussahan me lähdemme helposti puhumaan jopa toistemme päälle tai päättämään toistemme lauseita omalla puheella. Selvää on, että tällaisten, kuuntelutaitoa harjoittavien ja puheoikeutta rajoittavien menetelmien avulla kaikilla on tasavertainen mahdollisuus saada äänensä ja ajatuksensa kuuluviin. Tämä saattaa rikkoa työyhteisön tai tiimin totuttuja rooleja ja keskustelukulttuuria. Menetelmien käyttäminen saattaakin vaatia fasilitaattorilta sisäistä tsemppausta, rohkeutta ja heittäytymistä. Mielessä mörkönä voi olla olla ajatus siitä, miten "ne eivät lähde tähän mukaan ja varmaan nauravat minut ulos lappuineni.." 

Mitä tahansa menetelmiä käytettäessä täytyykin aina muistaa, ettei niistä saa tehdä tilanteen pääpointteja, vaan perustella niiden käyttöä aidon dialogin mahdollistajina. Joskus me vain tarvitsemme tällaisia "temppuja" malttaaksemme aidosti kuunnella toisiamme, ja ehkäpä näin jopa avartaa omia ajatuksiamme!

Esimiesten ja alaisten erilaiset näkemykset muutoksessa

Ideaalimailmassa muutokset onnistuvat, kunhan ne on ensin hyvin suunniteltu ja sitten toteutettu suunnitelman mukaisesti. Todellisuus on useimmiten toinen. Muutostilanteissa eri työntekijäryhmillä on  erilaisia näkökulmia muutokseen. Näkökulmien erilaisuus asettaa melkoisia haasteita muutoksen onnistumiselle ja muutosta toteuttaville esimiehille. Miksi sitten muutos nähdään ja tulkitaan niin eri tavalla organisaation eri tasoilla tai toiminnoissa?

Organisaatioissa tapahtuvia muutoksia ja muutosviestintää on tutkittu paljon. Tutkimusten myötä on saatu lisää ymmärrystä siitä, miksi muutokset koetaan niin haasteellisiksi organisaatioissa ja millaisia näkökulmia kannattaa ottaa huomioon muutoksia suunniteltaessa ja toteutettaessa? Sekin on jo tullut selväksi, että muutos on enemmänkin pysyvä olotila kuin alkava ja jossain vaiheessa päättyvä prosessi.

Muutosmyllerryksen keskellä voidaan hairahtua ajattelemaan, että organisaation johto, esimiehet ja työntekijät näkevät organisaationsa samalla tavalla, mutta näin ei kuitenkaan useimmiten ole. Näkemyserot voivat vain olla suurempia tai pienempiä, ja mitä kauempana tulkinnat ovat toisistaan, sitä vaikeampaa on muutoksen läpivienti. Henkilöstö ehtii muodostaa asenteensa muutosta kohtaan muutoksen levitessä organisaatiossa. Usein asenne on kuitenkin aivan erilainen, kuin johto tai esimiehet ovat odottaneet.

Erilaiset mahdollisuudet ymmärtää muutosta vaikuttavat

Organisaation eri näkökulmista tarkasteltuna muutos näyttäytyy eri henkilöstöryhmille hyvinkin erilaisena. Muutoksissa näkökulmien ristiriitaisuus johtuu osaltaan muutoksen kohteena olevien henkilöstöryhmien työkokemusten ja näkemysten erilaisuudesta sekä erilaisista muutoksen johtamiseen liittyvien näkökulmien runsaudesta.

Aina ei tulla ajatelleeksi sitä tosiasiaa, että organisaation eri ryhmillä on erilaiset mahdollisuudet ymmärtää muutosta ja sitoutua siihen organisaation kokonaisuudessa, koska työtehtävät tai asema organisaatiossa eroavat toisistaan huomattavastikin. Kaikilla ei ole tasavertaista mahdollisuutta tietää, kiinnostua, kokeilla ja toteuttaa muutoksen eri vaiheita omassa arjessaan, vaikka ideaalitilanteessa näin pitäisi olla.

Johtajille muutos on usein odotettu, asteittainen ja kehittyvä ja sen odotetaan ratkaisevan ongelmia - sitä vartenhan muutosta tehdään. Muutos saattaa sahata edestakaisin, mutta päätöksenteko on silti tietoista. Työntekijöille muutos puolestaan tulee usein ikään kuin ennalta määrättynä ja se vaikuttaa odottamattomalta, yhtäkkiseltä, dramaattiselta, nopealta ja luo häiritsevänä ongelmia. Jälleen kerran - tämänkin kuilun kaventamiseen tarvitaan yhteistä ymmärrystä luovaa, avointa vuorovaikutusta. Organisaation johto ei voi toteuttaa muutosta yksistään, omista lähtökohdistaan. Todellisuus iskee rajusti jossain vaiheessa, jos henkilöstö on ohitettu ja samalla odotettu muutokseen sitoutumista ja mukautumista.

Muutoksen etenemisvauhtia tai suunnitellun viestinnän vaikuttavuutta ei kannata yliarvioida

Muutosta valmistellut johto tai projektiryhmä käy muutoksen vaiheita suunnittelun aikana läpi toistuvasti ja heistä saattaa alkaa jossain vaiheessa tuntua siltä, että muutos on jo toteutunut. Henkilöstö puolestaan näkee tehdyt päätökset usein vasta toteutusvaiheen alkaessa, eikä ole vielä ehtinyt sulatella niitä lainkaan. Siinä kohtaa, kun johto alkaa jo kyllästyä muutospuheen toistamiseen, osa vasta kuulee asiasta ensimmäistä kertaa. Johdon ja henkilöstön välimaastossa työskenteleville esimiehille tämä asettaa omat haasteensa.

Muutoksen viestintäkin koetaan usein eri henkilöstöryhmissä eri tavalla. Tutkimustulokset sen kertovat, että yksisuuntainen tiedottaminen ei enää riitä, vaan tarvitaan aitoa vuorovaikutusta luottamuksellisessa ilmapiirissä. Sen lisäksi tulee tunnistaa ja huomioida piiloisissa kulttuurirakenteissa tapahtuvat muutokset ja huomioida nekin muutoksessa viestittäessä.

Malttia, kärsivällisyyttä, yhteistä ymmärrystä luovaa dialogia siis tarvitaan ja aimo annos epävarmuuden sietämiskykyä, joustavuutta, soveltamista ja ennakointia - eli resilienssiä.

Teksti: Jaana Raukola, kirjoittaja on kymmenisen vuotta esimiestyössä marinoitunut, vuorovaikutuksen voimaan uskova ikuinen idealisti ja JYMY-projektin projektipäällikkö Tredussa
Kuva: Cartoonresource - Fotolia

Hyvän muutoksenhallinnan elementtejä

Mitä muutoksen hyvä hallinta edellyttää tai mitkä ovat hyvin toteutetun muutoksen elementtejä? Ja voiko muutosta ylipäätään edes hallita? JYMYn Tredu-Gradia alueverkoston kehittäjäesimiehet ovat jakaneet ajatuksiaan, kokemuksiaan ja hyviä käytänteitään, sekä epäonnistumisienkin kautta oppimiaan asioita, vertaistapaamisissa.

JYMY-projektin Tredu-Gradia alueverkoston kehittäjäesimiesten tapaamisissa on JAMKin toteuttaman johtamisvalmennuksen lisäksi viime keväästä asti käsitelty muun muassa muutokseen, muutosviestintään, johtajuuteen, organisaatiokulttuuriin, tiimien itseohjautuvuuteen ja yhdessä johtamiseen liittyviä näkökulmia. Alla olevien diojen pohjalta syntyi vilkasta ja arvokasta keskustelua muutoksen hallinasta ja muutosjohtamisen elementeistä ja niiden toteuttamisesta arjen esimiestyössä muutosten keskellä.

Teksti: Jaana Raukola, kirjoittaja on kymmenisen vuotta esimiestyössä marinoitunut, vuorovaikutuksen voimaan uskova ikuinen idealisti ja JYMY-projektin projektipäällikkö Tredussa
Slidet: Jaana Raukola

Organisaatiokulttuuri - helposti aistittavissa, mutta vaikeasti määriteltävissä

Asenteissa ja tavoissa lymyävä organisaatiokulttuuri ratkaisee muutoksen onnistumisen. JYMY-projektin Tredu-Gradia alueverkoston kehittäjäesimiehet pohtivat tapaamisessaan organisaatiokulttuurin merkitystä muutosten keskellä.

Organisaatiokulttuuri kertoo ihmisten tavan toimia, tuntea ja ajatella organisaatiossa. Haluttua strategiaa tai organisaatiokulttuuria ei voi vain siirtää yhden suuntaisesti johdosta alas, vaan kaikessa on kyse vuorovaikutuksesta, henkilöstön osallistumisesta ja sitoutumisesta.

Kulttuurin muuttaminen vaatii olemassa olevan kulttuurin tiedostamista. Ensin pitää oivaltaa, mitä kannattaa nykyisessä kulttuurissa vahvistaa ja säilyttää. Jos nykyinen kulttuuri ei tue tavoitteita, täytyy sitä muuttaa, mutta pitää tutkia, miten valmis nykyinen kulttuuri on muutokselle. Muutosvalmius vaikuttaa siihen, miten muutosprosessi toteutetaan. Mitkä seikat kulttuurissa mahdollisesti estävät muutoksen, (esim. rakenteet, prosessit, asenteet tai jokapäiväiset tavat)? Kannattaa myös ottaa selvää, missä kulttuuri toteutuu ja miten sitä ylläpidetään.

Miten organisaatiokulttuuria on määritelty?

Organisaatiokulttuuria voidaan määritellä eri tavoin. Tunnetuin määritelmä lienee Edgar Scheinin ”jäävuorimalli”, jonka mukaan ”organisaatiokulttuuri on syvä, laaja ja monimutkainen. Se sisältää kaikki todellisuuden ja ihmisen toiminnan puolet. Se vaikuttaa siihen, miten ajattelet ja tunnet ja toimit. Se tuo merkitystä ja ennustettavuutta päivittäiseen elämääsi. Älä siis ota sitä kevyesti äläkä ajattele hätäisesti sen muuttamista.”

Schein jakaa organisaatiokulttuurin kolmeen tasoon: näkyvään, välittömästi pinnan alla olevaan ja näkymättömään tasoon. Ensimmäinen taso on artefaktitaso, eli näkyvä taso. Siihen kuuluvat tekniikka, rakennukset, tunnukset, toimintatavat, järjestelmät, organisaatiokaaviot, rakenteet, eli se mitä voi nähdä, kuulla ja tuntea. Toinen taso on pinnanalainen taso, joka pitää sisällään arvot, valinnat, organisaation yhtenäisyyden, epävirallisen organisaation, vallitsevat käsitykset, puskaradion ja klikit. Kolmas taso on tiedostamaton taso. Tämä osa on kulttuurin pohjimmainen osa, johon kuuluvat erilaiset perusoletukset, ihmisten vuorovaikutussuhteiden luonne, näkemykset todellisuudesta, ajasta, paikasta ja yrityksen suhteesta ympäristöön.

Organisaatiokulttuuria on kuvattu myös alitajunnaksi ja uskomusjärjestelmiksi, jotka heijastuvat ihmisten väliseen vuorovaikutukseen ja identiteettiin. Sitä voidaan pitää organisaation palveluksessa olevien ihmisten tyypillisenä ajattelu- ja toimintamalleina, jotka näyttäytyvät niinä toimintoina ja tuotteina, joita organisaatio tekee. Organisaatiokulttuurin ydin on piilossa oleva syvärakenne, joka pitää sisällään koko yhteisön symbolisen kentän, joka jäsentyy uskomuksiksi ja myyteiksi, jonka varaan organisaatiokulttuurin ajattelutavat rakentuvat. Yhdessä organisaatiossa saattaa olla vahvan ja dominoivan kulttuurin lisäksi useita alakulttuureja.

Halutun kulttuurinmuutoksen ”istuttamistapoja”

Johtajien ja esimiesten esimerkki ja toimintatavat ovat avainasemassa organisaatiokulttuurin muutospyrkimyksissä. Alla muutama organisaatiokulttuurin muuttamiseksi esitetty istuttamistapa:

• Mihin johtajat kiinnittävät huomiota,? Mitä he arvioivat ja kontrolloivat? Johtajien ja esimiesten esimerkki kiinnittää huomiota niihin asioihin, joihin he uskovat ja mistä he välittävät. Huomiota on kiinnitettävä järjestelmällisesti näihin seikkoihin.
• Miten johtaja tai esimies reagoi kriittisiin tapauksiin ja organisaation kriiseihin? Johtajien reaktiot ja toiminta kriisien sattuessa, luovat uusia normeja, arvoja ja työskentelytapoja.
• Tietoinen roolimallien rakentaminen, opettaminen ja ohjaus. Tässä mekanismissa tärkeää on omalla esimerkillä johtaminen ja kulttuurin istuttaminen.
• Palkitsemisen ja statuksen kohdentamisen kriteerien näkyväksi tekeminen. Tarkoituksena on opettaa organisaation arvostamat asiat oman kokemuksen kautta. 

Teksti: Jaana Raukola, kirjoittaja on kymmenisen vuotta esimiestyössä marinoitunut, vuorovaikutuksen voimaan uskova ikuinen idealisti ja JYMY-projektin projektipäällikkö Tredussa
Slidet: Aiesec ja Jaana Raukola